"Pensamiento lean" para mejorar la gestión de la salud en Latinoamérica

Por José Roberto Ferro, Presidente y Fundador de Lean Institute Brasil y Senior Advisor de Lean Enterprise Institute (EUA).

El área de atención de la salud es una de las más deficientes en la mayoría de países de América Latina, sea en el sector público o en el sector privado.

Los diferentes acuerdos institucionales de los distintos países no enmascaran el facto que la población de América Latina, en general, no tiene un servicio de salud de buena calidad. Normalmente es tema de reclamaciones de la gente, de frecuente discusión de la política partidaria, etc.

En el sector público, los servicios, en su mayoría, tienen un desempeño muy bajo, tanto en términos de cantidad como de calidad. Es muy común tener coberturas reducidas, altos tiempos de espera, problemas de calidad del cuidado médico, etc.

Al mismo tiempo, normalmente es uno de los costos públicos en los fondos nacionales más altos que consumen muchos recursos que competen con otras demandas sociales igualmente importantes, como educación, transportes, etc.

Hay algunos ejemplos exitosos de buena calidad de servicios en el sector privado en muchos de los países sudamericanos. Pero esa calidad casi siempre costa muy caro, y esos servicios focalizan en una pequeña elite de usuarios y clientes.

Los profesionales de salud casi siempre están estresados y sufren como consecuencia de ambientes de trabajo con muchas presiones y muchos problemas no resueltos todos los días.

Si ese diagnóstico -pacientes mal atendidos, profesionales y gestores insatisfechos, propietarios públicos o privados descontentes- tiende a ser común y compartido por muchos, las soluciones son muy distintas.
El problema, sin embargo, es que muchas de ellas, propuestas por los expertos del sector, son de "mitos" que tienen impacto limitado y pocos beneficios sobre los problemas reales de la salud.

Uno de los "mitos" más publicitados es la idea de que hay pocos recursos. Muchos creen que el problema esencial es la falta de recursos para incrementar la estructura y ampliar la oferta, hacer inversiones en equipos más modernos, contratar más gente, pagar más y mejor, desarrollar más capacitación de médicos, enfermeros, etc. Y, por lo tanto, la solución sería proporcional al sector más recursos.

En tiempos de dificultades económicas, de carencias generalizadas, de gobiernos deficitarios y considerando que, en general, las inversiones financieras en servicios de salud per cápita actualmente no son muy distintas de países europeos y de Japón, parece una solución poco viable. Poner más recursos en un sistema caótico, desorganizado e ineficaz va incrementar los niveles de desperdicios generalizados que ya existen hoy. Hay muchos recursos mal utilizados que podrían ser utilizados para mejorar substancialmente los servicios.
Otra visión dominante, que llamaremos "mito número dos", es creer que “certificaciones” van mejorar substancialmente la calidad de los servicios. Es esta busca de implementar "programas de acreditación", normalmente por las los mejores hospitales y clínicas, son mucho similares a otros tipos de "programas", como ISO, muy conocidos en la industria y servicios, con limitado impacto.

Hay una visión de "comprar" estos “paquetes listos” que traen enormes cantidades de papeleo adicional, costos adicionales y no necesariamente dan mejores resultados en términos de eficiencia, calidad, la seguridad y el cuidado del paciente.

En la mayoría de los casos, coexistirán dos situaciones muy distintas: una que se describe en los manuales y procedimientos escritos (como deberían ser las cosas) y que se observa en la práctica (como las cosas realmente lo son). E no cambian con profundidad el sistema de gestión.

Un tercero “mito” cree que los problemas serán resueltos con “más tecnología”, en particular de TI. Mismo cuando hay un discurso de mejorías de procesos antes de implementar nuevas soluciones de TI, muchas veces sólo se pasa un "barniz" en los procesos tradicionales e ineficientes. Muchas veces las soluciones son demoradas y caras. Hay oportunidades de mejoras de procesos sin tocar en los sistemas de TI.

Evidente que los problemas médicos y de salud más complejos requieren el desarrollo del conocimiento médico. Pero hay mucho que es posible hacer para garantizar que la mejoría dos servicios con las tecnologías actuales. Es necesaria una simplificación de los procesos. De lo contrario, se va tornar la gestión aún más compleja.

El cuarto y último "mito" tiene que ver con la creencia de que el sector de la salud en general es administrado manera anticuada. En este sentido, mejorar el desempeño del sistema de salud por la adopción de los principios de la "gestión moderna", basado en la sólida gestión financiera, gestión por números, departamentalización, creación de jerarquía funcionales, etc. Las gran corporaciones modernas están hoy, todavía, buscando alternativas para criar organizaciones más ágiles, más centradas en los clientes y más productivas con otros modelos de gestión.

Estos cuatro mitos están presentes en mayor o menor grado en la mayoría de las discusiones y propuestas de acciones sobre la forma de mejorar el sector de la salud. Creemos, sin embargo, que son limitados.

El mayor obstáculo para mejorar los servicios de salud es la manera dominante actualmente de pensar, hacer las cosas y en la forma de gestionar las organizaciones de salud en América Latina.

Hay una nueva manera de gestionar que es conquistando más y más organizaciones en todo el mundo. Hay un grupo todavía pequeño de organizaciones de atención de la salud en diversas partes del mundo que están adoptando el sistema de “gestión lean” (“lean management”).

Es basado en principios y técnicas desarrolladas originalmente por la empresa japonesa Toyota que ha sido adoptado por diversas ramas de la industria y, más recientemente, se ha aplicado en el sector de servicios, especialmente incluso en el cuidado de la salud, hospitales, clínicas, laboratorios en varias partes del mundo.
Es que aplicar una gestión lean en una organización requiere un cambio profundo y duro de hacer, una mentalidad diferente, una nueva forma de pensar y de hacer el trabajo bajo procesos, más eficaces e involucramiento de las personas en mejorar su trabajo siempre que es muy diferente de la que las organizaciones están acostumbrados.

Esperamos que este movimiento de las empresas del sector de la salud que están aceptando el reto de la adopción de este nuevo modelo de gestión lean crecer significativamente cada año en nuestro continente.
La salud de América Latina necesita esta renovación. ¡Es una emergencia!

Mis próximos artículos proveerán ejemplos concretos y detalles de los principios y prácticas del pensamiento y de la gestión lean en la salud.