Daniel Dellaferrera: “Nadie estudia medicina ni se especializa para lidiar con una planilla de Excel”

En la industria de la salud la innovación es primordial. Con ella se pueden resolver muchos problemas a través de la tecnología y nuevos mecanismos que irán en beneficio de las instituciones y pacientes. 

Daniel Dellaferrera, investigador de “The Advisory Board” -consultora internacional con más de 35 años de experiencia en estrategias para el abordaje de la salud- estudia cómo desde la innovación se pueden hacer más eficientes y sustentables los sistemas de salud. The Advisory Board, en alianza con Johnson & Johnson Medical Devices Chile, han planteado las claves para rediseñar el modelo de salud teniendo siempre el foco en los distintos tipos de pacientes.

El experto, conversó con Cluster Salud sobre los principales problemas de gestión hospitalaria que existen actualmente, y cómo mejorar prácticas e incorporar la innovación. 

- ¿Tienen identificados los principales problemas del sector salud?

- Hay algunos globales en su naturaleza. Uno de ellos se refiere a la capacidad instalada en salud que no crece a la misma velocidad en la medida que aumenta la demanda. Esto se traduce en hospitales sobre saturados, departamentos de urgencia excedidos, cirugías canceladas, etc. Otro de los grandes problemas es el de la variabilidad clínica, que es que el sector de salud está muy atrasado respecto a otras industrias. Los procesos estandarizados son una garantía de un índice de calidad mínima, pero en el sector de salud estandarizar es muy difícil, porque las mayoría de los médicos hacen las cosas a su propia manera y son muy resistentes al cambio. Y el tercer tema tiene más que ver con el lado humano. Los equipos clínicos están envejeciendo más rápido que los pacientes a los que tratan. Por eso, el mundo está generando una fuerza laboral de reemplazo para el número de médicos, enfermeras y otros profesionales médicos que están llegando a la edad en la cual van a retirarse. Nosotros analizamos eso a nivel global y después encontramos particularidades de implementación para cada sistema de salud, dependiendo de su conformación demográfica. Nuestras soluciones para Europa suelen ser distintas a América Latina, porque son una serie de sociedades relativamente jóvenes, mientras que en Europa, la salud está determinada por la necesidad de pacientes de más de 75 años.

"Los equipos clínicos están envejeciendo más rápido que los pacientes a los que tratan. Por eso, el mundo está generando una fuerza laboral de reemplazo para el número de médicos, enfermeras y otros profesionales médicos que están llegando a la edad en la cual van a retirarse para convertirse en pensionados", explica Dellaferrera.

- ¿Cree que falta inversión en América Latina?

- Yo no veo grandes diferencias en lo que es el volumen de inversión entre esta región y el resto del mundo. Dentro de cada sistema de salud hay amplísima variedad. Hay organizaciones que están invirtiendo seriamente en innovación y algunas que están apostando al regreso a una época dorada que honestamente nunca va a volver. Y esto es verdadero respecto de Chile, Brasil y México, pero también respecto de Australia, Alemania, o Canadá. A nuestro criterio, la opción más válida no es la evaluación de índole nacional, sino la basada en actores. Uno de los hospitales que más invierte en innovación y el más serio en cómo enmarca su camino de mejora basado en la innovación es el Hospital Albert Einstein en Sao Paulo. Lo hemos perfilado como ejemplo a seguir. En cada país hay hospitales excelentes y pésimos, y en cada mercado, ejecutivos de salud abiertos a lo nuevo y algunos con posturas defensivas, que se resisten al cambio. Ellos esperan que todos los desafíos del sector salud desaparezcan, pero evidentemente eso no va a ocurrir.

- ¿Cómo pueden ser más eficientes y sustentables los sistemas de salud desde la innovación?

- La innovación te permite hacer mucho más con menos. La idea es poder rededicar las experiencias y el tiempo de los profesionales clínicos a lo que realmente requiere una formación clínica. La idea subyacente es ver el tiempo de médicos, enfermeros y el resto del equipo clínico respecto a lo que realmente requiere una formación clínica. Hemos hecho análisis de uso de tiempo en todos los países del mundo y es sorprendente y decepcionante la cantidad de tiempo que los equipos clínicos desperdician realizando labores de bajísimo valor agregado. Éstas no requieren de una formación clínica, entonces cada vez que alejamos a un oncólogo de un paciente con cáncer, porque debe hacer labores administrativas o cargar datos en una ficha electrónica del paciente, lo estamos frustrando. Nadie estudia medicina y se especializa en oncología a los fines de lidiar con una planilla de Excel. El paciente está recibiendo menos tiempo y atención de su médico tratante y estamos garantizando una baja calidad de los datos que el oncólogo ingresa al sistema. Entonces una innovación como fichas que permiten automatizar la entrada de datos sin que nadie ponga un dedo en el teclado, te permiten saber cuánto dura una sesión de fisioterapia, y qué estancia hospitalaria es más corta. Y eso les devuelve a todos los profesionales clínicos su tiempo, les incrementa la satisfacción con el trabajo, mejora el resultado clínico para el paciente y por ende, fortalece la sustentabilidad del sistema.

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- ¿Qué otras innovaciones que no sean tecnológicas se pueden realizar?

- Una es la reconfiguración de la fuerza laboral en salud, que es la inclusión de más perfiles profesionales que no son clínicos, como trabajadores sociales hasta informáticos, ingenieros de procesos, etc. Un médico está muy bien capacitado para tratar a un paciente, pero no para diseñar un flujo de trabajo. Las organizaciones que hemos visto en todo el mundo que hacen inversión en la inclusión de talentos no clínicos dentro de su estructura, sistemáticamente mejoran la calidad de la atención que brindan, y reducen sus costos de atención. No es casualidad que los prestadores de salud que son excelentes en este tipo de innovación estén en los sistemas de salud que más presión de reducción de costos tienen. En Inglaterra, el Servicio Nacional de Salud (NHS) tiene un mandato legal regulatorio de reducir el costo de su prestación de salud en un 4% año tras año... y los hospitales británicos están haciendo inversión en contratar ingenieros de proceso, diseñadores de flujo de trabajo, gente con un perfil completamente distinto a los clínicos, y ya han obtenido resultados positivos.

"Hay que cambiar el modelo de financiamiento. Nos hace falta un mecanismo de pago más abarcativo, que les permita a los jugadores, actores en el esquema, recibir mas incentivos, mas dinero, y presupuestos más grandes en la medida en la que coordinen y hagan asociaciones de colaboración con el resto de los actores en ese esquema de cuidados", postula Dellaferrera.

- Ahora que entramos en una nueva década, ¿cómo ven los modelos de salud para los próximos años?

- Hay un cambio central del modelo de salud que tiene dos ejes. El primero se refiere a la unión entre la prestación de salud y los incentivos basados en volúmenes. Hasta ahora, en la mayoría de los sistemas de salud del mundo uno recibe compensación hablando a nivel macro del presupuesto del hospital y a nivel micro de salario de los médicos basado en volumen de los cuidados que se brindan. Así entonces mientras más cirugías yo haga, mas grande es mi cheque, y mientras más pacientes se presenten a mi departamento de urgencias, más grande va a ser mi presupuesto para el año próximo. Los sistemas de salud más avanzados se están desligando de esto y están alineando sus esquemas de costo, y de asignación voluntaria con indicadores de calidad. Esto es el Value Based Care (cuidado basado en valor), opuesto al basado en volumen. El segundo eje es de integración. Históricamente hemos tenido sistemas de salud que dividen la atención entre primaria y secundaria. Si tienes un resfriado o un problema menor vas a tu médico de familia y te solucionen el problema, y si necesitas una cirugía vas a un hospital. Ese modelo ha funcionando perfectamente bien cuando la mayoría de los pacientes o consumidores de servicios de salud eran monocrónicos, pero el paciente actual es policrónico, multicrónico. Entonces nos hace falta continuidad de cuidado entre los prestadores primarios, médico de familia, de cabecera, prestadores agudos, el hospital, y los prestadores post agudos (los que se hacen cargo del paciente después de que es dado de alta). Hay que cambiar el mecanismo de entrega para que haya mejor coordinación y comunicación entre todas estas partes involucradas. En inglés usamos el término continium of care, el espectro completo del cuidado. Por eso hay que cambiar el modelo de financiamiento, porque ahora le pagamos a cada asilo, instancia de cuidado... nos hace falta un mecanismo de pago más abarcativo, que les permita a los jugadores, actores en el esquema, recibir mas incentivos, mas dinero, y presupuestos más grandes en la medida en la que coordinen y hagan asociaciones de colaboración con el resto de los actores en ese esquema de cuidados.

- ¿Es importante que se empiece a prevenir más que curar?

- La prevención es una alternativa válida, pero desafortunadamente no afecta positivamente ni le mejora la vida a los pacientes que están en el perfil intermedio y de alto de riesgo. Nosotros decimos que no basta con una estrategia en el ámbito salud, hacen falta como mínimo tres. Primero, uno para la población de bajo riesgo, donde hay personas aún sanas y relativamente jóvenes. Para ese grupo que es mayoritario afortunadamente, la estrategia es prevención y educación. Y después para los dos estamentos superiores de riesgo: los que solíamos llamar riesgo intermedio y ahora de riesgo creciente, y los de riesgo alto que son minorías, pero que consumen la mayoría de los recursos, y donde es demasiado tarde para prevención. Entonces lo que hacemos es usar una estrategia de prevención para el segmento de bajo riesgo y como la de prevención es infinitamente o casi infinitamente escalable y replicable, estamos liberando recursos humanos, técnicos, materiales, financieros para tener una atención mucho más localizada para pacientes de riesgo intermedio o creciente. Las estrategias basadas exclusivamente en prevención hasta ahora no han demostrado ninguna reducción de costos. Si tienes estrategias de salud predominantemente preventivas, es cierto que vas a evitar muchas enfermedades, pero también vas a prolongar la esperanza de vida de los pacientes y cuando es más alta también tienen más tiempo para enfermarse. Hace 20 o 25 años cuando uno llegaba a los 70 años de edad se convertía en el mercado para las funerarias. Ahora los avances clínicos implican que mucha gente vive hasta los 85, 90, y durante los últimos 5 o 10 años que pasan vivos, consumen gran cantidad de los recursos que se ahorraron. Por eso la prevención es una de las patas del trípode, te siguen faltando dos, para los otros segmentos de riesgo del mercado.