El hospital 4.0

Por Francesc Moreu Orobitg, Ingeniero Industrial y MBA. Gestor de hospitales universitarios y de aseguradoras públicas de salud en España, así como Presidente del Consejo de Administración y Consejero Delegado de empresas públicas de salud como el Instituto de Diagnostico por la imagen y el Instituto Catalán de Oncología. Es Profesor de la Universidad de Barcelona, de la Escuela de Ingenieros de Tarrasa y responsable de los programas de gestión sanitaria de la Barcelona Management School, de la universidad Pompeu Fabra.

En Alemania surgió en 2011 el concepto Industry 4.0 como signo externo de lo que se llamó la "Cuarta Revolución Industrial". La primera la provocó la aparición allá en Inglaterra, a principios del siglo pasado, de la máquina de vapor. La segunda surge de la mano de la generalización de las cadenas de montaje y la producción en masa, mientras que la tercera la alumbra la incorporación masiva de la automatización y de las tecnologías de la información en el día a día empresarial.

La Industry 4.0 implica un paso más allá de la tercera revolución y se basa en la simbiosis entre el hombre, la maquina y las tecnologías de información, dando lugar a una "Smart Industry" que no sólo propicia un crecimiento aritmético en la productividad, sino que hombre, máquina y tics, al aprender juntos, traen como consecuencia un progreso geométrico de la eficacia, la efectividad y la eficiencia por medio de la interoperatibildad, la virtualización y el real time, gracias al Internet de las Cosas y de los servicios, pero también -y esto es importante de no olvidar en el sector salud- por la flexibilidad, la individualización y la orientación al servicio que ello implica.

Es bien cierto que la escasa casuística en "gestión empresarial" que el sector salud acumula le lleva a copiar del mundo empresarial soluciones a sus problemas de organización y gestión, pero en muchos casos esta copia no es inteligente o no acierta en la interface que se pueda traducir una solución adecuada en el mundo industrial o de los servicios en una útil para el entorno hospitalario, con la consiguiente pérdida de la fe de los clínicos en las soluciones empresariales.

En este contexto, llamó la atención que un gurú del Management se descolgase, en Harvard Business Rewiev, negando el tradicional mantra de que los hospitales debían trabajar como las empresas; al contrario, a su juicio el funcionamiento de los hospitales debería ser el ejemplo a seguir en el mundo empresarial. La explicación de semejante "boutade" (salida) es simple: la referencia empresarial no debe ser el cómo hoy funcionan los hospitales, sino el cómo "debieran" funcionar, ya que ellos sí son un ejemplo in vivo de lo que se pretende con esta cuarta revolución industrial.

Todas las empresas quieren ser empresas del "conocimiento", como por antonomasia lo son los hospitales, organizaciones adelantadas en esta cuarta revolución industrial por su pionera incorporación de los aspectos básicos de esta industria, en su día a día. A las anillas de la cadena de valor del proceso asistencial tradicional del diagnóstico y la terapéutica, se ha unido ya el pronóstico con su consiguiente correlato, por ejemplo, de la posible manipulación genética CRISPR, que permite eliminar un gen si tiene una mutación indeseable, y para ello el hospital debe ser una organización smart, en la que la simbiosis hombre-maquina para esta gestión del conocimiento es más que notable, como ocurre, entre otros, en la robótica quirúrgica.

El problema es la correcta comprensión de todo ello en los hospitales, tanto en sus profesionales muy dados a sucumbir ante el "discreto encanto de la tecnología", como en sus gestores empecinados a empresarializar, sin comprender las claves del éxito de esta empresarialización.

Por ejemplo, la gestión por procesos y su consiguiente reingeniería por la metodología Lean, de éxito probado en el mundo empresarial, es un fracaso habitual en el mundo del hospital, por más que el 40% de la actividad medica sea "industrializable", y por lo tanto, tributaria de este tratamiento por su falta de adecuación a la cultura de los que curan y cuidan, y a la naturaleza del servicio que prestan.

La "industry 4.0" nos puede dar la clave para ello si recordamos los criterios de flexibilidad, individualización y orientación al servicio que esta filosofía comporta y que en nuestro caso se magnifica al ser por definición cada paciente distinto. La individualización es una demanda creciente de los ciudadanos y la orientación al "negocio", al mercado (necesidad y expectativas), al producto, al cliente, frente a la adjetiva asistencia, docencia e investigación.

La "Industry 4.0" da soluciones para ello. El sistema "Disseny thinking" es la respuesta adecuada a la reingeniería de procesos en nuestro entorno, al partir de las citadas necesidades y expectativas del paciente (comprender al cliente, observar su comportamiento, identificar el cliente tipo, idear las respuesta que precisa, construir el prototipo de servicio que lo operativice y monitorizar su reacción ), una partida que el Lean en nuestro caso no da, y que de esta manera nos permite responder a las demandas de los clientes de manera tecnológicamente factible y empresarialmente viable.

La "Industry 4.0" apuesta en otro orden de cosas y en contra de la tendencia actual que prima la especialización por encima de todo a través de "profesionales hibridos", perfiles mixtos no sólo de especialistas en su campo, lo que implicaría en nuestro caso resituar los roles del experto y del especialista, primando la visión holística del enfermo sobre la enfermedad y del todo sobre las partes.

En conclusión, los hospitales pueden ser un ejemplo de esta cuarta revolución industrial, pero a la vez pueden ser víctimas de ella si se quedan en la letra grande y no comprenden su letra pequeña que, como en todos los ordenes de la vida, es donde se juega el éxito o el fracaso de cualquier innovación.