Miguel Cendoroglo: "Estamos pasando de ser reactivos a más proactivos"

El director del Hospital Israelita Albert Einstein de Brasil, que participará en la segunda edición del Foro Latinoamericano de Salud organizado por AméricaEconomía en Ciudad de México, habla de la fórmula tras la institución.

Juan Toro. El Hospital Israelita Albert Einstein de Brasil es el mejor de América Latina, y así se demostró en el Ránking de Clínicas y Hospitales de América Economía 2015. Obtuvo el puesto por tener los mejores indicadores en seguridad y dignidad del paciente, capacidad y al alcanzar el 100% de prestigio.

Y los números lo avalan. Entre 2010 y 2015, en el Einstein lograron pasar de 43.653 altas hospitalarias a 53.252, un aumento del 21,9%. Las cirugías realizadas han visto un crecimiento del 31%, al pasar de 33.186 a 43.778, mientras que los nacimientos subieron un 35%, pasando de 3.448 a 4.669. Ahora, a través de una asociación con Swisslog, anunciada en septiembre del año pasado, el hospital espera aumentar su cantidad de camas desde 615 a 720.

En el Hospital Einstein, dicen que lo principal es el paciente. Pero, como aprendieron de la Clínica Cleveland de Estados Unidos, un paciente es, al mismo tiempo, el cliente. Suena obvio, pero el director de la institución, Miguel Cendoroglo, explica que en muchas instituciones hospitalarias el cliente es el médico, que lleva sus pacientes al lugar: “Lo que hemos hechos en los últimos 10 años, es dejar claro que el paciente es el cliente y el médico es parte del sistema. Es la cabeza del equipo de cuidado de la salud”, asegura. Con esto, agrega, buscan entregar un modelo de cuidado más humano y sensible a las necesidades del paciente.

Por su política continua en mejorar la atención, el hospital recibió en 2011 el reconocimiento de la organización estadounidense Planetree, que destaca instituciones de salud de todo el mundo que se centran en cuidado más humanizado y cercano a las personas. El director cuenta que en 2013 el hospital adoptó en sus principios el “triple objetivo” de Planetree: mejor experiencia de cuidado, reducir el costo per cápita y promover el nivel de cuidado de la salud de la población.

También en 2013, el hospital creó la Oficina de Experiencia del Paciente (OEP), que está a cargo de un médico que vigila el cuidado, buscando proactivamente las opiniones de los pacientes y sus quejas. Además, este departamento se encarga de realizar encuestas entre los pacientes sobre su atención en la institución. Los resultados de esto se presentan a las diferentes áreas y cada mes, los jefes de área se reúnen para hablar sobre las posibles mejoras:

“Estamos haciendo estas cosas y vemos la forma en que nos acercamos al paciente. Estamos pasando de ser reactivos a ser más proactivos”, explica Cendoroglo. Agrega que, en esta misma línea, realizan consejos de pacientes, donde participan de reuniones y pueden expresar abiertamente sus problemas y sugerencias. Estas son por área de atención, por lo que se realizan reuniones de pacientes oncológicos y embarazadas,  entre otros.

El jefe de la OEP, Marcelo Alves Alvarenga, viaja cada año a la clínica Cleveland, para seguir de cerca los procesos implementados allí, en busca de manter el "estado del arte" en el tema. “Cuando hablas de experiencia del paciente no hay mucha conciencia, es un concepto nuevo”, dice Cendoroglo.  Explica que esto no se trata solo sobre médicos, sino sobre todos los profesionales que tienen algún  tipo de interacción con el paciente que se atiende en el lugar: “Hay que considerarlo un todo, muchas veces los procedimientos del hospital priorizan otras cosas, no la experiencia del cliente”. Para eso, asegura que la clave está en cambiar los procesos que generan quejas: “las cosas empiezan a cambiar cuando tenemos estas reuniones donde van todos los jefes. Tienen sus propios datos y presentan qué están haciendo por mejorar. Están realmente comprometidos en cambiar, porque hay una transformación en la cultura completa”.

Pero este cambio en la experiencia de los pacientes está lejos de ser una actitud complaciente, sino más bien de educación y crecimiento en conjunto. Desde hace cerca de 10 años, las enfermeras del hospital visitan a los pacientes para realizar terapia física en los casos en que esto ayuda a agilizar su rehabilitación: “Los pacientes no se quejaban mucho del dolor, estaban bien comprometidos. No esperaban una pieza de chocolate bajo la almohada, ellos querían a su terapeuta cerca, se preocupaban de lo importante. Cambiamos su foco y ahora podemos fácilmente alcanzar sus expectativas, y sus expectativas son las correctas. Hay que hacer que el paciente cambie su percepción, sus expectativas y educarlo, para que pida las cosas correctas”. Gracias a este cambio, el hospital logró reducir los días cama a la mitad, pasando de seis a tres días, optimizando así los recursos.

La innovación clave

Uno de los proyectos que más llamó la atención en el último tiempo del Hospital Israelita Albert Einstein, ha sido la creación de un nuevo sitio web, para lo que se asociaron con Google. La idea es crear un sitio que permita a los pacientes relacionarse de manera más individualmente con la institución y que les permita acceder a educación sobre sus propias enfermedades. Para esto, se basan en un trabajo que Google realizó previamente en Estados Unidos para Media Clinic: “Google provee la forma en que el paciente se va a relaciona, lo que hacemos nosotros es traducir gran parte del contenido”, explica el director. Una parte de este proyecto ya fue lanzado en Brasil, pero el trabajo continúa para  actualizar con nuevo contenido. Además, Cendoroglo dice que están trabajando en un cambio del site del hospital, para que sea más amigable con el paciente.

-¿Qué tipos de nuevas tecnologías han implementado en el hospital?

-Hemos rehecho el área del hospital que usa tecnología mínimamente invasiva para las cirugías. Hay un departamento que se encarga de eso y muchos de estos procedimientos son ambulatorios. Tenemos una resonador magnético de 3 tesla, además de tecnología en 3D para que el médico utilice lentes y localice los tumores, donde antes solo podía ver carne.

El Hospital también es pionero en cirugía robótica, siendo uno de los primeros en la región: “Somos número uno en Latinoamérica de seguro en Sudamerica, tenemos dos robots que operamos a full capacidad y tendremos el tercero el próximo año”, asegura.

Otro de los avances del hospital es la habitación híbrida, que se destaca principalmente en el área de cardiología. Se trata de una mesa muy sofisticada que incluye tecnología de Rayos X y un brazo robótico. Con esto, se pueden realizar operaciones complejas, en “posiciones incómodas” que son imposibles con la tecnología regular. Gracias a esto, algunas situaciones que antes eran inoperables, hoy pueden ser tratadas. Además, otras especialidades pueden utilizar el cuarto híbrido, como neurología y algunos casos complejos de cáncer.

La implementación de nuevas tecnologías también llega  a otras áreas, como la gestión del hospital. Una de las grandes inversiones del último tiempo de la institución fue la búsqueda de un nuevo sistema llamado Cerner que incluye las fichas electrónicas de los pacientes, pero destaca sobre todo en el cuidado de estos: “Su mayor mejora es que reduce muchos errores médicos, mejora el diagnóstico, es para la seguridad del paciente. Ayuda con la eficiencia y la experiencia del paciente, muchos procesos tienen su tiempo reducido, y eso se traduce en mejor experiencia, porque no quieren esperar”, explica Cendoroglo. Agrega que este sistema será probado inicialmente en dos unidades satélite en julio próximo antes de determinar si se aplica a toda la red del hospital.

-Considerando la alta inversión ¿Cómo maneja los precios para no volver muy cara la atención para el paciente?

-Trabajamos en ambos fines. Hay cirugías que antes se hacían con tres o cuatro días de cama y hoy se hacen ambulatorias, con lo que el paciente puede irse directamente a su casa. Depende de la condición, pero cerca del 20% de las cirugías son hechas así. Tampoco es lo único que hacemos para reducir los costos, también tenemos un programa robusto, es una cosa de ingeniería de producción, con el que monitoreamos los tiempos y tenemos reuniones para fijar mejoras y metas. Así se reducen costos. En vez de poner en juego la experiencia del paciente, su seguridad, invertimos en eficiencia.

Para Cendoroglo, en esta nueva cultura, la eficiencia y la calidad son parte de un mismo camino: “Te das cuenta que no puedes hacer uno sin lo otro. No es sostenible”, explica.

-¿No los ha afectado la actual inestabilidad económica de Brasil?

- El perfil de los pacientes que vienen, son los que tienen mayores ingresos y lo último que quieren es escatimar en su salud. Tenemos una baja en el crecimiento, una desaceleración, pero seguimos creciendo. Intentamos compensar este bajo crecimiento con mejoras en las negociaciones con las compañías de seguros. Estamos trabajando en una forma más inteligente con los privados con descuentos y proveemos mejores proposiciones a las aseguradoras.

Uno de los planes del Hospital en este sentido es ofrecer una “segunda opinión” a pacientes asegurados que típicamente no podrían costear un tratamiento en la institución. Es una opción que se les ofrece, no obligatoria, y cerca del 50% acepta. La idea es entregar a los pacientes una nueva opinión médica sobre si necesitan o no alguna cirugía en particular: “Si no necesita una, (el paciente) es monitoreado por dos meses para seguir aquí la mejora,  y así –al evitar la cirugía- los ahorros son enormes. En el contexto que vemos, algunos médicos no tienen un centro de rehabilitación sofisticado y después de tres o cinco consultas, no hay opción y hay que operar. Otros tienen incentivos de industrias para operar y fueron educados por otros médicos y auspiciados por compañías que tienen diferentes niveles éticos, algunas más responsables que otras. Con esto, el paciente puede quedarse en Albert Einstein o irse con su médico original. Cerca de la mitad se queda”, explica Cendoroglo.

Para el director, esta es una forma de buscar otros segmentos de pacientes donde aún no tienen presencia, junto con proveer propuestas importantes para las aseguradoras a bajo costo.

En el marco de lo anterior, el Hospital sigue trabajando en ampliar su red de unidades satélites para descentralizar la atención. Ligado a ello, una de las inversiones más nuevas ha sido la implementación de escuelas de medicina para formar nuevos médicos. La institución ya contaba con una escuela de enfermería, pero este será el primer año en que funcione como escuela de medicina.

Cendoroglo explica que esta nueva escuela busca formar un nuevo tipo de profesional: “los médicos se forman para el futuro, y el énfasis está en la ética, la seguridad del paciente y la experiencia del paciente. Además los educamos en economía del cuidado de la salud, que es una propuesta diferente a la normal”.

Quizás una de las características más novedosas de esta escuela, es el proceso de selección de los estudiantes. Comienza con un test de conocimiento, donde asistieron más 11 mil candidatos, y –luego– se aplica un filtro de comportamiento. Colocaron a los postulantes en escenarios realistas con actores y allí evaluaron la forma en que se comportaron, donde privilegiaron principalmente su capacidad de trabajar en equipo: “Queremos que tengan compasión, y queremos educarlos para no perpetuar los errores actuales en la educación tradicional, como los profesores que sobreindican cirugías. Queremos que sean más críticos, más razonables, que tengan un rol ético diferente”.

La idea de Cendoroglo es cambiar la mentalidad de los médicos de Brasil. Y una muestra de ello es que, quienes trabajan en el Hospital Einstein, reciben feedbacks personales, por internet o por cartas. Todo en busca de la mejora. Pero esto no es suficiente, para él, la clave para mejorar el futuro está en la base. Y allí se enfocan para innovar.