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El benchmarking es la comparación del desempeño de una organización de atención médica con otras organizaciones. En pocas palabras, el benchmarking es importante para establecer un estándar con el cual las organizaciones puedan comparar y descubrir si su desempeño es excelente, solo promedio o deficiente en un indicador en particular. En el contexto de la mejora de la calidad, permite a los líderes y los equipos clínicos identificar las mejores prácticas y las brechas en la calidad de la atención, los resultados y la experiencia del paciente, y darse cuenta de qué nivel de rendimiento es posible lograr mientras aprenden de los mejores.

Idealmente, el benchmarking debería ser una actividad continua para capturar mejoras a lo largo del tiempo, ya que las organizaciones avanzarán constantemente con sus ciclos de mejora. También debe ajustarse al riesgo ya que las organizaciones deben compararse con otras organizaciones similares en términos de contexto clínico y combinación de casos de pacientes y, finalmente, los informes de benchmarking deben permitir la comparación con los mejores resultados y no el "rendimiento promedio" habitual. Estar en promedio o ligeramente por encima del promedio debería ser solo un paso inicial y no un objetivo a largo plazo que las organizaciones deberían perseguir. Los de mejor desempeño son los que nos enseñarán que siempre hay margen de mejora.

El establecimiento de metas

Por lo general, las organizaciones de atención médica establecen un tablero anual de indicadores de calidad y seguridad y definen los objetivos a alcanzar en función de uno o una combinación de lo siguiente: sus propios datos históricos de desempeño, recomendaciones hechas por sociedades nacionales e internacionales o datos publicados de instituciones de referencia. Solo una minoría informa datos crudos a registros de práctica clínica que recopilarán y compilarán datos estandarizados de diferentes organizaciones y producirán informes de benchmarking ajustados al riesgo. Las razones principales para esto incluyen un número limitado de registros de práctica clínica disponibles, los costos involucrados y la infraestructura necesaria para recopilar, informar y actuar sobre los resultados obtenidos.

El caso Einstein y el registro de acciones

En 2013, cuando todavía servía como Jefa de Cardiología en el Hospital Israelita Albert Einstein en São Paulo, Brasil, decidimos comenzar a participar en el Registro Nacional de Datos Cardiovasculares (NCDR ACTION Registry) del Colegio Estadounidense de Cardiología. Antes de eso, nuestro objetivo era mantener el tiempo de puerta-balón (DTB, por sus siglas en inglés), una medida de calidad de rendimiento clave en el tratamiento de ataques cardíacos, por debajo de los 90 minutos recomendados por las directrices del Colegio Americano de Cardiología / Asociación Americana del Corazón. El tiempo de puerta-balón mide el intervalo de tiempo entre la llegada del paciente al servicio de urgencias y la apertura de la arteria coronaria obstruida en el laboratorio de cateterismo. Debido a que existe un vínculo claro entre el tiempo de tratamiento y el daño muscular cardíaco ("El tiempo es músculo"), cuanto menor sea el tiempo, mejores serán los resultados en términos de mortalidad y limitación del daño muscular cardíaco.

Participar en el Registro de acciones nos permitiría comparar directamente nuestra práctica de manera continua. En otras palabras, estábamos pasando de perseguir una "meta recomendada estática", que ya habíamos logrado, a una "meta de evidencia dinámica del mundo real" del benchmarking directo con más de 1.200 organizaciones que informan al Registro de Acción.

Todavía recuerdo la sensación cuando recibimos el primer informe que mostraba que nuestros 82 minutos en DTB, dentro del objetivo recomendado de ≤ 90 minutos, estaban lejos de los 56 minutos logrados por otros participantes. Primero nos quedamos en estado de shock, pero pronto estábamos actuando sobre esos hallazgos, ya que podíamos ver por los mejores resultados que podíamos hacerlo mejor. Comenzamos compartiendo los resultados a través de los equipos de liderazgo y atención y revisando nuestros procesos de atención para encontrar brechas y oportunidades de mejora.

Los resultados de esta experiencia se han publicado recientemente en el International Journal for Quality in Health Care y son muy impresionantes. Un año después, nuestro DTB fue de alrededor de 56 minutos y alcanzó 47 minutos en 3 años. Otros indicadores de calidad también mejoraron a medida que la prescripción de medicamentos basados ​​en la evidencia y, lo más importante, la mortalidad, disminuyó del 9% al 5,9%.

Lecciones aprendidas

El benchmarking dinámico directo es una herramienta de gestión poderosa pero aún infrautilizada en la asistencia sanitaria. Establecer metas basadas solo en datos históricos o metas recomendadas puede tener un impacto limitado en la mejora de la calidad a lo largo del tiempo ... si no sabe cómo se están desempeñando otras organizaciones, su tasa actual puede ser de pobre a excelente desempeño y puede estar perdiendo oportunidades de aprender de los mejores empleados y fomentar la innovación dentro de su organización.